Dynamieken binnen samenwerkingsrelaties en de betekenis voor leiderschap

In dat samenspel, waarin verantwoordelijkheid wordt genomen voorbij de grenzen van het eigen team,
helpt het om zowel inhoudelijk als in de samenwerking het juiste op de juiste manier te doen. Het
versterkt bovendien het gezamenlijke vermogen om al werkend te leren en te realiseren waar
meerdere teams en belangen samenkomen. Juist in dit speelveld worden dynamieken zichtbaar die
sterk bepalen hoe samenwerking verloopt. Het herkennen en duiden van deze dynamieken, en
verantwoordelijkheid nemen voor wat nodig is, vormt een belangrijk onderdeel van persoonlijk
leiderschap binnen samenwerkingsrelaties.

Kernprincipes om dynamieken binnen samenwerkingsrelaties te onderzoeken

Vanuit persoonlijk leiderschap verkennen we wat nodig is om effectieve dynamieken te versterken en
ineffectieve patronen te doorbreken. Dat doen we aan de hand van een aantal kernprincipes uit
leiderschap en organisatieontwikkeling, die we vertalen naar het dagelijks leiderschap: wat daarin
aandacht vraagt, én wat het betekent voor het handelen in de eigen context.

1. Taak
Voor leidinggevenden verschuift de taak steeds vaker van naast de teamgerichte opdracht naar
een gezamenlijke opdracht voor het bredere geheel. De vraag wordt dan: wat is nog de taak van
mijn team, en wat hoort bij onze gezamenlijke verantwoordelijkheid als leiderschapsteam? Deze
verschuiving kan spanning oproepen, zeker wanneer taken elkaar raken of overlappen.

2. Rol
De rol van een leidinggevende verandert daarin mee. Naast het aansturen van het eigen team
wordt de rol meer gericht op verbinden, afstemmen en overzicht houden over wat er nodig is voor
het geheel. Rollen worden minder strikt, waardoor het zoeken kan zijn: blijf ik binnen mijn eigen
verantwoordelijkheidsgebied en taakterrein, of stap ik juist naar voren om het totaal verder te
brengen?

3. Autoriteit
Gedeelde opgaven vragen om gedeelde autoriteit. Een besluit is niet meer alleen van één afdeling
of één leidinggevende; meerdere perspectieven zijn nodig. Hierdoor ontstaat de vraag: wie heeft waarover beslissingsruimte wanneer grenzen vervagen? Dat vraagt om explicietheid en om afstemming.

4. Grenzen
Waar het gezamenlijke belang leidend wordt, veranderen grenzen tussen teams. Ze verdwijnen
niet, maar worden doorlaatbaarder. Voor leidinggevenden kan dit voelen als minder houvast:
wanneer begint mijn verantwoordelijkheid, en waar stopt deze? En hoe bewaken we samen dat er
geen gaten vallen?

5. Schaduwthema’s
Schaduwthema’s zijn terugkerende elementen die niet direct zichtbaar zijn, maar wel een grote
invloed hebben op hoe een organisatie functioneert. Ze ontstaan in de gedeelde verhalen en
betekenissen die in kleinere verbanden worden gevormd. Zo ontwikkelen zich aannames die
vanzelfsprekend lijken, maar zelden gezamenlijk worden onderzocht. Teamcoaching ondersteunt in het zichtbaar maken van deze onderstroom en het bespreekbaar maken van impliciete aannames, waardoor samenwerking effectiever wordt. Dit is de offstage-werkelijkheid: alles wat buiten het formele gesprek plaatsvindt en waar de echte duiding, interpretatie en reactie ontstaat.

Onstage – in overleggen en officiële momenten – oogt gedrag vaak rationeel en verzorgd, maar
juist offstage ontstaat de betekenislaag die de samenwerking werkelijk kleurt. Door deze offstage-
laag te herkennen, erkennen en bespreekbaar te maken, krijgen leidinggevenden zicht op
impliciete patronen en kunnen zij samen met anderen bewuster kiezen voor gedrag dat
meebeweegt met wat er is en/of aansluit bij wat er nodig is en het gezamenlijke doel ondersteunt.

6. Onderstroom
De beweging richting gezamenlijke verantwoordelijkheid raakt aan gevoelens die niet altijd
uitgesproken worden: onzekerheid, behoefte aan invloed, angst om terrein te verliezen, of
frustratie omdat samenwerking stroef loopt. Deze onderstroom heeft directe invloed op het
daadwerkelijke vermogen om samen te werken en besluiten te nemen.

7. Macht
De verschuiving van hiërarchische macht naar invloed op basis van expertise, relaties en
procesvaardigheid speelt een steeds sterkere rol bij leidinggevenden. Minder nadruk op formele
positie betekent meer nadruk op het opbouwen van vertrouwen en het claimen van invloed in het
gezamenlijke werk. Dat kan leiden tot onduidelijkheid of spanningen: wie bepaalt het gezamenlijke
verhaal?

8. Systeem
Leidinggevenden bewegen van optimalisatie van het eigen team naar optimalisatie van het hele
systeem. Dat vraagt een manier van kijken waarbij patronen, afhankelijkheden en terugkerende

dynamieken zichtbaar worden. De vraag “wie is van wat?” komt juist voort uit deze
systeemverschuiving: oude structuren voldoen niet altijd meer, nieuwe moeten nog vorm krijgen.

9. Meta-reflectie
Om deze overgang goed te begeleiden is meta-reflectie onmisbaar. Het is het vermogen om
boven situaties uit te stijgen en samen te bekijken wat er gebeurt in taak, rol, grens en macht.
Leidinggevenden leren zo om bewust te kijken naar hun eigen handelen én naar de dynamiek in
het geheel. Zonder die stap ontstaat snel terugval in oude patronen.

Samengevat voor leidinggevenden

De beweging naar werk maken van gezamenlijke opgaven vraagt van leidinggevenden dat zij taak,
rol, grenzen en autoriteit opnieuw vormgeven. Macht, schaduwthema’s en onderstroom moeten
benoembaar worden binnen het bredere geheel. Meta-reflectie helpt om de vraag “wie is dan van
wat?” te onderzoeken en het gezamenlijke vermogen om te handelen te versterken.

Teamcoaching kan hierin een krachtige manier zijn om teams te begeleiden in het herdefiniëren van rol, grens en verantwoordelijkheid en in het versterken van gezamenlijke besluitvorming.