Kennis en inspiratie
In onze kennisbank over teamontwikkeling lees je alles over onze visie op het succesvol verbeteren van samenwerking, innovatie en efficiëntie.
Teamcoaching versus teambuilding: wat is het verschil?
In veel organisaties komt vroeg of laat de behoefte naar boven om de samenwerking binnen een team of tussen teams te versterken. Soms is er sprake van onderhuidse spanningen, stroperige besluitvorming of een gebrek aan eigenaarschap. In andere gevallen is het team net samengesteld, is er een verandertraject gaande, of is er simpelweg behoefte aan meer verbinding. De vraag die dan vaak op tafel komt: moeten we iets doen met teamcoaching, of is teambuilding voldoende? Hoewel beide interventies gericht zijn op teamontwikkeling, verschillen ze wezenlijk in intentie, aanpak en impact.
Polycentrisch, Polyvocaal en Polyvalent
Wie ooit heeft geprobeerd een organisatie te veranderen, weet dat het vaak niet zo eenvoudig gaat als het uitrollen van een plan of het uitvoeren van een strategie. Er zijn altijd onverwachte reacties, initiatieven die ergens anders ontstaan, en uiteenlopende meningen over wat er eigenlijk aan de hand is.
Thijs Homan beschrijft in zijn boek Het et-ceteraprincipe drie kernbegrippen die helpen om dit beter te begrijpen: polycentrisch, polyvocaal en polyvalent. Het zijn misschien ingewikkelde woorden, maar ze geven een helder beeld van waarom organisaties zo complex en dynamisch zijn.
In dit artikel vertalen we deze begrippen naar toegankelijke taal en laten we zien hoe ze inzicht geven in organisatieontwikkeling.
De piramide van Tavris (vrij vertaald): zelfrechtvaardiging, macht en besluitvorming in organisaties
De piramidemetafoor van Carol Tavris laat zien hoe kleine keuzes – vaak ogenschijnlijk onschuldig – grote gevolgen kunnen hebben. Bovenaan de piramide staan mensen of groepen dicht bij elkaar, met vergelijkbare overtuigingen. Zodra er een keuze wordt gemaakt, glijdt ieder langs een andere zijde naar beneden. Door cognitieve dissonantie en zelfrechtvaardiging versterken betrokkenen hun eigen gelijk. Hoe dieper zij dalen, hoe minder zij het perspectief van de ander nog kunnen zien.
Betekeniswolken: de stille motor achter verandering
Wanneer je een organisatie binnenloopt, zie je vergaderingen, beleid, structuren en plannen. Maar onder die zichtbare laag gebeurt nog veel meer. In de wandelgangen, bij de koffieautomaat en in online chats ontstaan verhalen, beelden en interpretaties. Deze informele stromen van betekenis vormen samen wat Thijs Homan “betekeniswolken” noemt: collectieve verhalen die de manier waarop mensen werken en samenwerken diepgaand beïnvloeden.
AI als partner in resultaatsturing, activiteitensturing en gedragssturing
Een recent voorbeeld: binnen een organisatie met veel ambitie, hoge werkdruk en een duidelijke effectiviteits- en efficiencyopgave voerden projectteams een nieuwe basiswerkwijze in waarbij AI-ondersteuning werd ingezet. Dat leverde per medewerker gemiddeld 22 uur tijdsbesparing per maand op, vooral bij taken die eerder als corvee werden ervaren. Het resultaat: meer betekenisvolle gesprekken, meer tijd voor samenwerking en activiteiten met impact, een kortere doorlooptijd van projecten én een toename in werkplezier. Wat de sleutel tot dit succes was, lees je hieronder.
Van meningsverschil of conflict naar samenwerking
Samenwerken betekent soms ook schuren. Verschillende perspectieven, belangen of manieren van werken kunnen botsen, en juist daar ontstaat groei. Een conflict is in de kern een verschil in behoefte of richting die zichtbaar wordt. Hoe je reageert in zo’n situatie hangt deels af van je eigen voorkeuren: zoek je direct naar oplossingen, wil je gelijk krijgen, of houd je liever de harmonie? Door bewust te onderzoeken wat er onder de spanning ligt, ontstaat ruimte voor een gezamenlijke stap vooruit.
Waarom een Teamcoachopleiding de sleutel is tot duurzame samenwerking
In organisaties draait veel om samenwerken. Teams vormen het hart van vernieuwing, besluitvorming en resultaat. Toch blijkt écht samenwerken, elkaar versterken in plaats van langs elkaar heen werken, niet vanzelf te ontstaan. Dat vraagt aandacht, ritme en bewust leiderschap in het team.
Hybride samenwerken: bouwen aan verbinding in een digitale wereld
Hybride samenwerken verandert de manier waarop teams samen resultaten realiseren. De combinatie van werken op kantoor en op afstand vraagt om bewuste keuzes in hoe mensen elkaar ontmoeten, afstemmen en samenwerken. Tegelijkertijd biedt het ruimte voor flexibiliteit, balans en doelgerichte samenwerking over grenzen heen.
Wij-veranderen versus Wij-gaan-hen-veranderen
Thijs Homan onderscheidt in zijn werk twee fundamenteel verschillende perspectieven op veranderen: het ‘Wij-gaan-hen-veranderen’-perspectief en het ‘Wij-veranderen’-perspectief. Hoewel beide zich richten op het realiseren van gedragsverandering, verschillen ze radicaal in hun uitgangspunten, dynamiek en manier van kijken naar transities.
Onstage en offstage gedrag in organisaties
Organisaties zijn voortdurend in beweging. Nieuwe strategieën, veranderprogramma’s of cultuurtrajecten worden vaak bedacht en gepresenteerd op het officiële toneel: de vergaderingen, beleidsstukken en presentaties. Maar wie goed kijkt, ziet dat er een groot verschil kan zijn tussen wat er onstage wordt gezegd en wat er offstage gebeurt. Begrip van dit spanningsveld is cruciaal om echte organisatieontwikkeling mogelijk te maken.
Weavers en hun rol binnen samenwerking, organisatieontwikkeling en transities
Organisaties en samenwerkingsverbanden staan vaak voor complexe vraagstukken. Veranderingen lopen zelden rechtlijnig; ze ontstaan in gesprekken, in ontmoetingen en in kleine initiatieven die langzaam grotere bewegingen in gang zetten. In die context duiken steeds vaker de zogenoemde *weavers* op: mensen die niet per se formeel leidinggeven, maar wel een cruciale rol spelen in het verbinden van perspectieven en het aan elkaar weven van betekenissen.
Plek, Ordening en Balans
In organisaties en teams speelt voortdurend de vraag welke plek je inneemt. Niet alleen in praktische zin – wát je doet – maar vooral hóe en vanuit welke innerlijke beweging je handelt. Vanuit systemisch perspectief onderscheiden we drie plekken die veel invloed hebben op de kwaliteit van samenwerking en op de impact die je als professional kunt maken: de aangeboden plek, de magische plek en de dienende plek.
Dynamieken binnen samenwerkingsrelaties en de betekenis voor leiderschap
Voor leidinggevenden strekt het werk zich al lang verder uit dan het eigen team. Samenwerking met
andere teams, afstemming op gedeelde vraagstukken en bijdragen aan bredere transities maken
steeds vaker deel uit van het dagelijkse leiderschap. Dat vraagt om verantwoordelijkheid te nemen op
plekken waar meerdere partijen iets te doen hebben: telkens opnieuw onderzoeken wat de opgave is,
wie waarvoor aan zet is en welke keuzes daarbij horen. Het betekent ook omgaan met wisselende
samenwerkingsrelaties, waarin leidinggevenden niet alleen naar hun eigen taak en team kijken, maar
ook naar wat nodig is voor het geheel.